Une fabricante de savons de Lomé nous a montré ses comptes l'an dernier. Elle vendait son savon à cinq cents francs l'unité, avec la conviction que ce prix était le maximum que le marché pouvait accepter. Nous avons calculé son coût de revient complet, en incluant l'amortissement de son matériel, l'emballage, le transport et une rémunération horaire minimale de son propre travail. Le coût était de cinq cent quarante francs.
Elle perdait de l'argent sur chaque savon vendu, et travaillait davantage à mesure que les commandes augmentaient. Elle n'était ni négligente ni incompétente. Elle avait simplement construit son prix à partir de ce que faisaient les autres, sans jamais le confronter à ses propres chiffres.
Ce cas n'a rien d'exceptionnel. La sous-tarification est probablement l'erreur de gestion la plus répandue chez les jeunes entreprises togolaises, et l'une des moins discutées.
Quatre raisons qui reviennent
La première est l'ignorance du coût complet. On compte la matière première et on oublie tout le reste : le loyer de l'atelier, le carburant du groupe, les pertes de production, le temps passé à livrer, l'usure du matériel. Additionnés, ces postes représentent souvent quarante à soixante pour cent du coût réel.
La deuxième est la peur du refus. Annoncer un prix, c'est s'exposer à un non. Beaucoup d'entrepreneurs préfèrent obtenir la commande à tout prix, y compris à un prix qui les appauvrit, plutôt que d'affronter ce refus. Cette peur est plus forte chez les débutants et chez ceux qui vendent à des clients socialement mieux situés qu'eux.
La troisième est la comparaison mal faite. On aligne son prix sur un concurrent sans savoir ce qu'il vend réellement : quelle qualité, quel volume, quelle structure de coûts, quelles conditions. Un concurrent qui produit dix fois plus a un coût unitaire que vous n'atteindrez pas ; s'aligner sur lui revient à se condamner.
La quatrième, plus culturelle, tient à un rapport ambigu à l'argent. Faire payer cher un produit utile, surtout quand il s'adresse à des populations modestes, provoque un malaise. Les entrepreneurs à impact y sont particulièrement exposés. Ils oublient qu'une entreprise qui disparaît faute de marge cesse de rendre service à qui que ce soit.
Établir son prix plancher
La méthode tient en trois étapes et n'exige aucune compétence particulière.
Additionnez d'abord tous vos coûts variables par unité : matière première, emballage, consommables, main-d'oeuvre directe, transport, commissions. Ajoutez ensuite votre part de coûts fixes, en divisant vos charges mensuelles (loyer, salaires permanents, abonnements, votre propre rémunération, amortissement du matériel) par le nombre d'unités que vous produisez réellement dans le mois, et non par votre capacité théorique. Ajoutez enfin une marge, qui n'est pas un profit mais une provision : elle finance vos impayés, vos invendus, votre croissance et vos accidents.
Le chiffre obtenu est votre prix plancher. En dessous, vous vendez à perte, quelle que soit la sensation d'activité que procurent les commandes.
Ce que le prix dit de vous
Il faut ensuite se défaire d'une idée fausse : celle selon laquelle le prix le plus bas gagne toujours. Sur un marché de produits indifférenciés, c'est parfois vrai. Dès qu'il y a un enjeu de fiabilité, de qualité constante ou de service, c'est faux.
Un prix trop bas envoie un signal. Il suggère un produit fragile, une entreprise qui ne durera pas, un fournisseur avec lequel il serait imprudent de contracter. Nous avons vu des entreprises augmenter leurs prix de vingt pour cent et gagner des clients, parce que le nouveau prix les rendait crédibles auprès d'acheteurs institutionnels qui les ignoraient auparavant.
Comment augmenter sans perdre son marché
Une hausse s'accompagne. Quelques principes limitent la casse. Prévenez à l'avance plutôt que de surprendre. Justifiez par un changement visible : nouvel emballage, garantie, délai de livraison plus court, format différent. Segmentez, en gardant une gamme d'entrée pour la clientèle la plus sensible au prix et en créant une gamme supérieure qui porte la marge. Procédez par paliers plutôt que d'un coup.
Et acceptez de perdre quelques clients. C'est le point le plus difficile psychologiquement, et le plus sain économiquement. Les clients qui partent pour vingt pour cent sont ceux qui coûtaient le plus cher à servir. Une entreprise qui perd dix pour cent de ses clients et gagne vingt pour cent de marge sur les autres sort gagnante de l'opération, avec moins de travail.
Le prix n'est pas une variable d'ajustement. C'est la décision commerciale la plus lourde de conséquences que vous prendrez cette année. Elle mérite mieux qu'une intuition et un coup d'oeil au concurrent d'en face.