Le terme est arrivé chez nous par le vocabulaire des bailleurs, et il porte encore les traces de cette origine. Entrepreneuriat social. Beaucoup l'emploient sans y croire vraiment, comme un mot de passe pour accéder à un appel à projets. D'autres l'utilisent pour désigner une activité qui perd de l'argent mais fait du bien. Ni l'un ni l'autre ne rend justice à ce qui se passe réellement au Togo depuis une dizaine d'années.
Ce qui se passe, c'est l'apparition d'une catégorie d'entreprises qui refusent l'alternative dans laquelle on avait enfermé l'action collective : soit une association qui dépend de financements extérieurs et s'arrête quand le projet s'arrête, soit une entreprise classique qui traite les questions sociales et environnementales comme des externalités qui ne la concernent pas. Entre les deux, des structures ont choisi de résoudre un problème collectif en vendant quelque chose. C'est cela, l'entrepreneuriat social, et c'est beaucoup plus exigeant que les deux modèles qu'il remplace.
Une réponse à des défaillances précises
Au Togo, ces entreprises se logent presque toutes dans les interstices laissés par le marché et par l'État. Elles apparaissent là où un service existe théoriquement mais ne parvient pas aux gens.
La gestion des déchets à Lomé en est l'illustration la plus visible. Des opérateurs privés collectent aujourd'hui les ordures dans des quartiers que le service public ne dessert pas, se font payer un abonnement mensuel modeste par ménage, et valorisent une partie de la matière collectée en compost ou en objets recyclés. Ils font un travail d'utilité publique avec un modèle de recettes.
On retrouve la même logique dans l'accès à l'énergie, avec des kits solaires vendus en paiement échelonné à des ménages ruraux non raccordés. Dans l'eau potable, avec des bornes-fontaines gérées par des opérateurs privés sous contrat communal. Dans la santé, avec des centres de diagnostic qui pratiquent une tarification différenciée. Dans l'agriculture, avec des unités de transformation qui garantissent un prix d'achat à des coopératives féminines et se rémunèrent sur la valeur ajoutée de la transformation.
La tension permanente du modèle
Ces entreprises vivent avec une tension qu'aucun discours ne dissout : leur mission les pousse vers les populations les moins solvables, leur équilibre financier les pousse vers celles qui peuvent payer. Toutes celles qui durent ont trouvé une manière de tenir les deux bouts.
La plus courante est la subvention croisée. On sert des clients aisés à un prix qui dégage de la marge, et cette marge finance un service à prix réduit pour des clients modestes. Une autre consiste à séparer l'usager du payeur : le bénéficiaire d'un service ne le paie pas directement, il est financé par une collectivité, une entreprise, un programme public. Une troisième mise sur le volume et l'efficacité opérationnelle, en acceptant des marges très faibles compensées par un nombre élevé de transactions.
Aucune de ces stratégies n'est confortable. Toutes supposent une gestion serrée et une lucidité sur les coûts que beaucoup d'entrepreneurs sociaux, venus du monde associatif, n'ont pas acquise. C'est le principal point de fragilité que nous observons : une bonne intention, une vraie utilité sociale, et une méconnaissance du coût de revient.
Le piège du financement de projet
Il faut dire un mot d'un risque spécifique à notre contexte. L'abondance relative des appels à projets crée une tentation : construire son activité autour du calendrier des bailleurs plutôt qu'autour de ses clients. Une structure peut ainsi vivre plusieurs années confortablement, avec des salaires payés et des activités visibles, sans jamais avoir vérifié que quelqu'un est prêt à payer pour ce qu'elle produit.
Le réveil est brutal quand le financement s'arrête. Nous avons vu des équipes de quinze personnes se réduire à deux en trois mois, non par mauvaise gestion, mais parce que l'entreprise n'avait jamais existé économiquement. Le test est simple et mérite d'être posé chaque année : si tous les financements non commerciaux disparaissaient demain, que resterait-il de mon activité ? La réponse ne doit pas être « rien ».
Un terrain favorable, à condition d'être patient
Le contexte togolais offre pourtant de vraies opportunités à qui s'y installe durablement. Les besoins non satisfaits sont massifs et documentés. Les coûts d'entrée restent modérés dans la plupart des secteurs de services. La proximité entre acteurs, dans un pays de cette taille, permet de rencontrer en quelques semaines la totalité des interlocuteurs qui comptent sur un sujet donné, un avantage que peu de grands pays offrent.
Il faut en revanche accepter des rythmes longs. Une entreprise sociale met rarement moins de quatre ou cinq ans à atteindre son équilibre. Les modèles fondés sur des micro-paiements réguliers exigent une confiance qui se construit village par village, quartier par quartier. Ceux qui dépendent de contrats publics doivent composer avec des délais de paiement qui étranglent la trésorerie.
C'est peut-être la qualité première de l'entrepreneur social togolais : une forme d'obstination tranquille. Nous connaissons des fondateurs qui en sont à leur huitième année et qui commencent seulement à récolter. Leur mérite n'est pas d'avoir eu une idée brillante. Il est d'avoir tenu assez longtemps pour que l'idée devienne une entreprise.