Il existe au Togo, comme partout dans la sous-région, une catégorie d'organisations difficiles à classer. Elles ont un statut, une équipe, des locaux, des activités visibles, parfois une notoriété réelle. Elles emploient des gens compétents et produisent un travail utile. Et leurs recettes proviennent, à quatre-vingt-dix pour cent ou davantage, de financements de projets.
Ce n'est pas un défaut moral. C'est un modèle économique, avec ses avantages, à commencer par la capacité à financer des activités que le marché ne rémunère pas, et un inconvénient majeur : la dépendance à un cycle sur lequel on n'a aucune prise.
Certaines de ces structures veulent en sortir, au moins partiellement. Le chemin est plus difficile qu'il n'y paraît, et vaut la peine d'être décrit honnêtement.
Reconnaître les symptômes
Quelques signes ne trompent pas. Vous ne savez pas dire combien coûte une journée de votre équipe. Vos activités sont définies par les priorités du dernier appel remporté plutôt que par une stratégie propre. Vos meilleurs profils passent l'essentiel de leur temps à écrire des propositions et des rapports. Vous n'avez jamais envoyé de facture à un client au sens commercial du terme. Et à la question « qui paierait pour ce que vous faites ? », la réponse spontanée nomme un bailleur.
Aucun de ces signes n'est grave isolément. Réunis, ils décrivent une organisation qui a des financeurs mais pas de clients, et dont la survie ne dépend pas de la qualité de son service.
La première étape : connaître ses coûts
Le sevrage commence toujours par un exercice comptable pénible : calculer le coût complet de ce que l'on produit. Combien coûte une journée de formation, incluant la préparation, le déplacement, les supports, la part de structure ? Combien coûte l'accompagnement d'une entreprise sur six mois ?
Les organisations qui font cet exercice découvrent presque toujours deux choses. D'abord que leurs coûts réels sont très supérieurs à ce qu'elles imaginaient, parce que les financements de projet couvrent des charges de structure qu'elles ne comptabilisaient pas. Ensuite que certaines de leurs activités sont commercialisables et d'autres pas, ce qui constitue une information stratégique de première importance.
La deuxième : trouver le premier client payant
Le vrai basculement se produit le jour où un tiers paie de sa poche pour un service. Ce premier contrat, même modeste, vaut plus qu'une subvention dix fois supérieure, parce qu'il valide une hypothèse que rien d'autre ne peut valider.
Pour le trouver, la question à se poser est celle du savoir-faire monnayable. Une structure qui accompagne des coopératives depuis dix ans détient une connaissance des filières que des entreprises privées, des institutions financières ou des acheteurs internationaux seraient prêts à payer. Une organisation qui forme des jeunes possède une ingénierie pédagogique qu'un employeur pourrait acheter. Une équipe qui collecte de la donnée de terrain détient une capacité que des cabinets facturent cher.
Le premier client se trouve rarement dans le monde du développement. Il se trouve du côté des entreprises, des collectivités, des institutions financières.
La troisième : accepter la transition
C'est le passage le plus dur. Pendant deux à trois ans, la structure doit mener les deux activités de front : continuer à répondre aux appels pour financer son fonctionnement, tout en construisant une activité commerciale qui consomme du temps et rapporte peu au début.
Cette période crée des tensions internes réelles. Les équipes habituées au rythme des projets vivent mal l'exigence commerciale. Des départs surviennent. La direction doit arbitrer entre des sollicitations de bailleurs immédiatement rémunératrices et un développement commercial incertain.
Trois règles aident à tenir. Fixer un objectif chiffré de part de recettes commerciales, révisé chaque année, et le suivre comme un indicateur de direction. Confier le développement commercial à une personne dédiée, dont ce n'est pas la cinquième mission. Et distinguer clairement, dans les comptes, ce qui relève de l'activité subventionnée et ce qui relève de l'activité vendue, faute de quoi on se raconte des histoires.
Le bon niveau d'ambition
Sortir totalement du financement de projet n'est ni possible ni souhaitable pour toutes les structures. Certaines missions n'ont pas de marché et doivent rester financées collectivement ; c'est légitime et il n'y a pas lieu de s'en excuser.
L'objectif raisonnable consiste plutôt à atteindre un socle de recettes propres suffisant pour couvrir les charges fixes : loyer, salaires du noyau permanent, fonctionnement. Une structure qui atteint ce seuil change de nature. Elle peut refuser un financement mal ajusté à sa mission, négocier ses conditions, et survivre à un trou d'air de dix-huit mois.
C'est cela, l'autonomie. Pas l'absence de subvention, mais la capacité de dire non.